หากจะกล่าวถึงการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์แล้วนั้น
คงต้องทำความเข้าใจ
เพื่อแบ่งแยกให้ได้ว่าการตัดสินใจแบบใดจึงเรียกว่าการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ การวิจัยเรื่อง
การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ มีการศึกษาว่าจะต้องเป็นการตัดสินใจระดับองค์กรที่มี
การลงทุนสูง มีความเสี่ยงสูง มีตัวเลือกที่ยาก
และนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กรในอนาคต (Snyder and Page, 1958; McKie,
1973; Nutt,1999, 2001a)
การวิจัยเรื่องการตัดสินใจพยายามอธิบายว่าองค์กรสร้างการตัดสินใจอย่างไร
เพราะเหตุใดการตัดสินใจจึงล้มเหลว และนำไปสู่การพัฒนาให้ประสบความสำเร็จได้อย่างไร
ความรู้ด้านพฤติกรรมศาสตร์ได้อธิบายไว้อย่างชัดเจน และทฤษฎีด้านพฤติกรรมศาสตร์มีความพยายามจะศึกษาไปในมุมมองต่างๆ
ซึ่งมีหลายบทความทางวิชาการได้ทำการทดสอบทฤษฏี
ทำให้มีหลายมุมมองและเป็นข้อถกเถียงกันอย่างกว้างขวางเกี่ยวการการตัดสินในเชิงกลยุทธ์
ซึ่งเป็นการยากที่จะนำมากล่าวให้ครบถ้วนในที่นี่
จึงเป็นการเหมาะสมกว่าที่จะกล่าวถึงชนิดการตัดสินใจ ในมุมมองที่คล้ายกัน
ซึ่งจะเป็นมุมมองที่สำคัญที่ใช้ในการศึกษาต่อไปว่าการตัดสินใจที่ถูกต้อง
โดยบุคคลที่ถูกต้อง ในองค์กรที่ถูกต้อง จะสร้างความยั่งยืนในองค์กร
และมีความสำคัญสามารถวัดได้ นี่เป็นจุดประสงค์ที่จะพยายามกำหนด เพื่อ ผู้บริหาร
จะได้พิจารณาถึงขั้นตอนในการตัดสินใจที่ถูกต้อง และผิดพลาด เรียกว่ายุทธวิธี ภายใต้เงื่อนไขการพัฒนาสู่ความสำเร็จ
ทฤษฏีที่เกี่ยวข้อง Theoretical Backup
การตัดสินใจเข้ามามีบทบาทสำคัญในองค์กร
เมื่อผู้บริหารต้องเผชิญ กับเรื่องสำคัญ และมีประเด็นที่จะต้องตัดสินใจ
จึงได้มีการกำหนดกระบวนการสร้างทางเลือก และคาดคะเนผลในการตัดสินใจ อยู่เสมอๆ ประเด็นที่สร้างสถานการณ์การตัดสินใจ
สามารถนำมาซึ่งความตกตะลึง และความสับสน ดังนั้น การตัดสินใจคือการกำหนด
หลักในการปฏิบัติ นั้นเอง ชนิดของการตัดสินใจว่าจะเป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
หรือไม่นั้น พิจารณาจาก ความซับซ้อน ความเร่งด่วน ความสำคัญ ความไม่แน่นอน และอื่นๆ
คุณลักษณะของผู้ตัดสินใจ เช่น การยอมรับความเสี่ยง ความอดทน ความคิดสร้างสรร รูปแบบการตัดสินใจ
ขึ้นอยู่กับ ทักษะ ความต้องการควบคุม อิทธิพล ประสบการณ์ และการศึกษา ซึ่งเมื่อรวม
คุณลักษณะของการตัดสินใจทั้งหมดแล้ว จะแสดงให้เห็นถึง ภาพรวมของวิถีทางในการตัดสินใจขององค์กร
นั้นๆ
กระบวนการที่ใช้ในการตัดสินใจ
มักจะเกี่ยวข้องกับ วิธีการ และขั้นตอน ที่จะนำไปใช้ทั้ง โดยตั้งใจ และไม่ตั้งใจ
เราพบว่า สถานการณ์ ลักษณะของผู้ตัดสินใจ ลักษณะขององค์กร กระบวนการ
มีส่วนสำคัญต่อการกำหนด และเลือกทางเลือก ซึ่งทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ต่างกันออกไป
เป็นที่น่าสังเกตุว่าหลายๆ การวิจัย
พยายามชี้ให้เห็นถึงคำถามสำคัญว่า ตัดสินใจอย่างไร เป็นผลมาจาก
พฤติกรรมการตัดสินขององค์กรนั้น
การศึกษาเกี่ยวกับชนิดการตัดสินใจอธิบายโดยขั้นตอนการตัดสินใจ
ยกตัวอย่างการศึกษาของ MintZberg et al.
(1976) ได้สำรวจ 24 กรณีของการตัดสินใจที่ไม่มีการกำหนดขั้นตอนชัดเจน
พบว่าจะต้องมีการทบทวน หรือทำแต่ละขั้นตอนซ้ำ เพื่อแก้ไขปัญหา
การกำหนดขั้นตอนชัดเจน รวมถึง การบ่งชี้ถึงปัญหา (Identification) การพัฒนา (Development) การเลือก (Selection) และ การมอบหมาย (Authorization)
ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้ การบ่งชี้ถึงปัญหา คือผู้ตัดสินใจ
มีขั้นตอนของการตรวจหาปัญหาเพื่อหาสัญญาณของปัญหา สถานการณ์ของปัญหา เช่นสิ่งที่เกิดขึ้นจริง
กับมาตราฐานที่กำหนดไว้ต่างกัน
ขั้นตอนการตรวจหาปัญหาที่มีข้อมูลไม่ครบถ้วนชี้ให้เห็นถึงสถานการ์ณที่ต้องใส่ใจอย่างยิ่ง
ขั้นตอนการพัฒนา คือการหาและออกแบบทางเลือก และพิจารณาทางเลือก ขั้นตอนการเลือก
โดยการตัดสิน การถกเถียง และการวิเคราะห์ ขั้นตอนการมอบหมาย
คือการนำทางเลือกไปใช้จริง นี่คือสิ่งที่ Mintzberg และ
ผู้ร่วมงานได้ แบ่งขั้นตอนการตัดสินใจไว้ดังนี้
Quinn (1990) ได้ทำการศึกษาถึงการตัดสินใจของ 10 บริษัทใหญ่
ที่ยอมเปิดเผยถึงกิจกรรมในการตัดสินใจ และกระบวนการที่
เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ โดยผู้บริหารจะเฝ้าดูธุรกิจ
และเอาข้อมูลจากผู้คนมากำหนดความต้องการ และโอกาส การคัดกรอง โดยใช้จิตวิสัย
ที่จะอธิบายถึงเรื่องต่างๆ เปรียบเทียบกับตำแหน่งองค์กรในปัจจุบัน
และกำหนดมุมมองถึงความต้องการในอนาคต ซึ่งแตกต่างจากสิ่งที่ Mintzberg เปิดเผย โดย สิ่งที่เรียกว่า แหล่งข้อมูลอย่างไม่เป็นทางการ
และการวัดโดยจิตวิสัย เพื่อบ่งชี้ถึง ช่องว่างของประสิทธิ์ภาพ
ซึ่งการจากการวัดประสิทธิ์ภาพ
มีวิจัยที่เกี่ยวข้องกันกับการหา วิธีตัดสินใจ
ที่เป็นกลางระหว่างสองทฤษฏีที่กล่าวมาแล้วนั้น อธิบายว่า ปัญหา วิธีแก้ปัญหา
ผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง และสถานการณ์ทางเลือกของแต่ละองค์กรไม่เหมือนกัน (Cohen et al., 1976; March and Olsen, 1986; Mausch and LaPotin, 1989). March (1994)
อธิบายว่าทฤษฏีทั้งสองทฤษฏีนั้นจะใช้ในเวลาที่ต่างกัน ไม่ใช้เกิดจากตรรกะ
วิธีแก้ปัญหา สามารถเข้าถึงปัญหา โดยปัญหาและวิธีแก้ปัญหาขั้นกับสถานการณ์
การตัดสินใจเลือกทางเลือกขึ้นกับทรัพยากร ไม่ใช่การแปรสัญญาณเพื่อกำหนดทิศทาง
เท่านั้น ทางเลือกตามสถานการ์ณจะไม่สามารถใช้ได้หาก ปัญหา
และวิธีแก้ปัญหาไม่ถูกต้อง
Bradford ได้ศึกษาโดย Hickson และผู้ร่วมงานได้นำเอา 150
การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ มาวิเคราะห์
ได้ได้ตั้งข้อสังเกตุที่น่าสนใจถึง ชนิดของ กระบวนการต่างๆ ในการตัดสินใจ และนำเสอน
vortex-sporadic และ fluid ซึ่งการกำหนดชนิดของกระบวนการเชื่อมกับ
ธรรมชาติ และเหตุการณ์ในอดีต vortex-sporadic หรือ
กระแสน้ำวนที่เกิดขึ้นไม่บ่อยครั้ง คือกระบวนการตัดสินใจที่ให้ความสำคัญมาก
การควบคุมการตัดสินใจเกิดขึ้นจากคนจำนวนมาก เช่นการตัดสินใจด้านการเมืองการปกครอง
ส่วน fluid เป็นชนิดการตัดสินใจที่สามารถควบคุมได้มากกว่า
เป็นเรื่องที่แปลกใหม่และยากต่อการคิด องค์ต้องใช้คนหลายคน
หลายเสียงเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ Bradford ได้ศึกษาถึงความสัมพันธ์ของมุมมองของการตัดสินใจ
และผลลัพธ์ แต่ไม่ได้ศึกษาถึงความสัมพันธ์ของผลลัพท์ กับกระบวนการ
Dean and Sharfman
(1992, 1996) ได้ศึกษาเรื่องการตัดสินใจ
ใน 25 องค์กร โดยการสัมภาษณ์ผู้บริหารสูงสุด
โดยการศึกษานี้ได้มุ่งไปที่พฤติกรรมการสร้างทางเลือกในการตัดสินใจ โดยมีการควบคุม
ขั้นตอนการนำไปปฏิบัติ กระบวนการการใช้เหตุผล และพฤติกรรมทางการเมือง เพื่อทดสอบ และหาเหตุผลที่มีความสัมพันธ์ต่อประสิทธิ์ภาพการตัดสินใจ
พบการพฤติกรรมทางการเมืองมีผลน้อยที่สุด
และพบว่ากระบวนการมีอิทธิพลต่อผลลัพท์มากกว่า สิ่งแวดล้อม
Mintzberg และผู้ร่วมงานได้ แบ่งลักษณะของคนเกี่ยวกับการตัดสินใจเป็น 3 ประเภทคือ คิดก่อน ดูก่อน และทำก่อน ผู้ตัดสินใจที่เป็นแบบ คิดก่อน
จะตรวจหาปัญหา ออกแบบทางเลือก และตัดสินใจเลือกทางเลือก เรียกว่าพวก เหตุผลนิยม
พวก ดูก่อน ใช้กับพวกต้องการเห็นปัญหาในเชิงลึก ดูว่าอะไรคือประเด็น
และจะจัดการกับประเด็นนั้นๆ ได้อย่างไร และพวก ทำก่อน พวกนี้เหมาะกับปัญหาเล็กๆ
เพราะการทำก่อนจะนำไปสู่การเรียนรู้ Mintzberg พบการการตัดสินนั้น
มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องมีทางเลือก
และทางเลือกจะเกิดขึ้นจากการถกเถียงและการต่อรอง
ไม่สามารถเกิดขึ้นได้จากการประณีประนอมกัน
หนทางที่จะรู้ได้คือการศึกษาพฤติกรรม
และมุมมองต่างๆ รวมถึงการวัดความสำเร็จ (e.g., Bryson et al., 1990; Harrison and Phillips,
1992; Eisenhardt and Zbaracki, 1992)โดยการวิจัย
ซึ่งจะมุ่งเน้นถึงการตัดสินใจโดยการนำ ยุทธวิธีมาใช้ การกำหนดเป้าหมาย
การเปิดเผยทางเลือก การประเมินผล และการนำไปใช้ ซึ่งวิจัยนั้นจะแสดงถึงความสำเร็จ
และความล้มเหลว
ชนิดของการตัดสินใจ (Types of Decisions)
การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์มี
2 แบบ คือ แบบพัฒนาแล้ว (developmental)
และแบบด้อยพัฒนา (non-developmental) ซึ่งแบบพัฒนาแล้วจะต้องมีวิสัยทัศน์
ทราบถึงแก่นของธุรกิจ และองค์กร เข้าใจความชำนาญขององค์กร โดยวิสัยทัศน์ กำหนดโอกาส
ในสินค้าและบริการ ลูกค้า และตลาด การกระจายสินค้าและบริการ คู่ค้าและ อื่นๆ
ที่รวมกันเป็นความสามารถขององค์กร เช่นการตัดสินใจเข้าสู้ธุรกิจใหม่
การตัดสินใจต้องพัฒนาจากเหตุผลต่างๆ (Porter, 1985; Hamel and Prahalad,
1994; Nutt and Backoff, 1997a; Nutt, 2001a)
การตัดสินใจแบบ พัฒนาแล้วจะนำองค์กรไปสู้ทิศทางตรงข้ามกับปัจจุบัน (Nutt and Backoff, 1993,
1995)
แบบด้อยพัฒนา
เป็นการตัดสินใจแบบกำกวมน้อย และกลยุทธ์ขององค์กรไม่ซับซ้อน
สามารถกำหนดกรอบของความต้องการและตัดสินใจได้ หลายๆ
การตัดสินใจแบบด้อยพัฒนานี้มีความซับซ้อน และเป็นการกระทำที่สำคัญ
เช่นการที่สายการบินสร้างทางเลือกที่ดีกว่าโดยการใช้ พื้นที่บรรทุกสินค้า
และที่นั่งในสนามบิน โดยการสร้างแบบจำลองโดยทดลองเปลี่ยนตัวแปรต่างๆ เช่น ศูนย์การบิน (hub) และ
เส้นทาง ซึ่งมีความสับซ้อน แต่เรามีความรู้ และสามารถรู้จุดสิ้นสุดของการทดลองได้
และสามารถเปิดเผยความหมาย จึงเรียกว่า เป็นการตัดสินใจแบบด้อยพัฒนา
การตัดสินใจแบบด้อยพัฒนา
(Non Developmental Decision)
การวิจัยเพื่อจะบ่งชี้ว่าอะไรคือสิ่งที่ต้องการหรือจำเป็นเพื่อให้การตัดสินใจแบบ
ด้อยพัฒนา ประสบความสำเร็จ
และผลที่ได้คือมากกว่าครึ่งของบริษัทในอเมริการที่ตัดสินใจแบบ ด้อยพัฒนา
นั้นผิดพลาด ซึ่งความผิดพลาดนั้นเกิดจากปัจจัยดังนี้
1.
การสร้างพันธะสัญญาเร็วเกินไป
2.
การลงทุนในสิ่งที่ผิดพลาด
3.
การปฏิบัติที่มีแนวโน้มจะล้มเหลว
การสร้างพันธะสัญญาเร็วเกินไป
ผู้บริหารที่ผิดพลาดจากการสร้างพันธะสัญญาเร็วเกินไปคือ
ตัดสินใจการความคิดแรก และทุมเทเพื่อให้ความคิดนั้นประสบความสำเร็จ
การตัดสินใจในเวลาที่เร่งรัด สร้างพันธะสัญญาที่ยากจะกลับไปแก้ไขได้ ความผิดพลาดในความคิดถึงประโยชน์
และความกดดันในการตัดสินใจนำมาซึ่งการสร้างพันธะสัญญาที่เร็วเกินไป
การลงทุนในสิ่งที่ผิดพลาด
ผู้บริหารที่ตัดสินใจทุ่มเททรัพยากรณ์ขององค์
เพื่อลงทุนในกิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดผลกำไร
การวิเคราะห์และประเมินถึงเวลาในการลงทุน และเงิน ใช้การวิเคราะห์ที่น้อยเกินไป
การปฏิบัติที่มีแนวโน้มจะล้มเหลา
ผู้บริหารที่ตัดสินใจผิดพลาดและ
ยังใช้การตัดสินใจนั้นซ้ำแล้วซ้ำอีก
โดยไม่ยอมเปลี่ยนวิธีการในการตัดสินใจทำให้เกิดความล้มเหลวต่อองค์กร โดยไม่สนใจว่าเป็นการสร้างประวัติที่ไม่ดี
การฝึกฝนการตัดสินใจที่ถูกต้องไม่ได้ยืนยันความสำเร็จ แต่เป็นการสร้างโอกาส
การกระทำดังกล่าวคือการด่วนตัดสินใจ
การใช้ทรัพยากรณ์โดยไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ และความอ่อนหัดในการตัดสินใจ
หากเป็นเช่นนี้แล้วจะนำไปสู่ 5 กระบวนการของการสร้างกับดัก
ที่จะย้อนมาส่งผลร้ายให้กับผู้บริหารในที่สุด คือ
ผิดพลาดในการคาดคะเนความต้องการของลูกค้า การมองข้ามข้อจำกัดต่างๆ และลงมือทำ
การให้ทิศทางที่ไม่ชัดเจน มีจิตใจไม่นิ่งเมื่อต้องแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็ว
และการวิเคราะห์ผิดพลาด
การเพิกเฉยต่อความล้มเหลวและกับดัก
ดังนั้นจะเห็นได้ว่าหากต้องการหลีกเลียงความล้มเหลว
และก้าวเข้าสู้กับดัก จึงความมีความรอบครอบในการวิเคราะห์ปัญหา
การศึกษาถึงข้อจำกัด และความเป็นไปได้ในการปฏิบัติ
การสร้างทิศทางที่ชัดเจนให้กับองค์กร และมีสติในการแก้ไขปัญหาอย่างรอบครอบ
รวมถึงการวิเคราะห์ข้อมูลทุกขั้นตอนอย่างมีระบบ นั้นเอง
การแก้ไขข้อร้องเรียน
และสัญญาณเตือนต่างๆ
อันที่จริงแล้วบุคลากรในองค์ และลูกค้าจะเป็นผู้ที่ส่งสัญญาณถึงปัญหาต่างๆ
ให้ผู้บริหารเพียงแต่ผู้บริหารจะต้องนำมาพิจารณาว่าข้อร้องเรียนต่างๆ
นั้นมีความสำคัญหรือเป็นเพียงข้อร้องเรียนทั่วไป ยกตัวอย่างเช่น บอร์ดบริหาร เตือนว่าส่วนแบ่งการตลาดลดลงมาก
ผู้บริหารควรต้องวิเคราะห์ถึงสาเหตุ เช่นถึงเวลาต้องพัฒนาด้านคุณภาพ
ของสินค้าที่ขายอยู่หรือไม่
การพิจารณาการนำไปสู่การปฏิบัติ
การตัดสินใจที่มีคุณค่า
คือการประสบความสำเร็จในการนำไปปฏิบัติจริงได้
ดังนั้นผู้บริหารจึงควรให้ความสำคัญต่อการนำการตัดสินไปไปสู่การปฏิบัติจริงให้ได้
การกำหนดทิศทาง
ผู้บริหารมักจะไม่ยอมตัดสินใจ หรือพิจารณาปัญหาโดยปราศจาก
วิธีแก้ไขที่รวดเร็ว เช่น ผู้บริหารที่ปิดกั้นที่จะเรียนรู้ถึงความเป็นไปได้ต่างๆ
ความต้องการควบคุมทำให้ไม่ยอมรับความสงสัย
ทั้งที่ความสงสัยจะทำให้ผู้บริหารคิดปัญหาในเชิงลึกยิ่งขึ้น ผลจากการตัดสินใจของ 2
– 3 บริษัท ที่สร้างวิธีการตัดสินใจจาก แนวคิด
และดูเหมือนจะใช้แนวคิดนี้ เป็นตัวกระตุ้นในการทำงาน ซึ่งเป็นสิ่งที่นิยมทำกัน
เรียกว่าการตัดสินใจแบบสำเร็จรูป ความรวดเร็วในการปฏิบัติจึงเป็นที่นิยมเสมอๆ
อย่างไรก็ตามผู้บริหารที่ใช้ แนวคิด ในการกำหนดทิศทางจำเป็นต้องดิ้นรนหาทางพิสูจน์แนวความคิดของตน
การสร้างพันธะสัญญาญ เป็นการสร้างกับดักที่จะนำไปสู่ความล้มเหลว
ในที่สุดวิธีแก้ปัญหาจะนำไปสู่หนทางที่จะประสบความสำเร็จ
จึงมีสองแนวคิดที่เรียกว่าการตัดสินใจแบบสำเร็จรูป
(ready-made decision) คือการตัดสินใจเหมือนกันในเรื่องเดียวกันที่เคยตัดสินใจแล้วประสบความสำเร็จ
กับการตัดสินใจเฉพาะตัว (customize decision) คือการพิจารณาถึงปัจจัยต่างที่องค์กรมี
ข้อมูล ทางเลือกเพื่อนำไปสู่การตัดสินใจที่มีความเหมาะสมกับองค์กร
การประเมินทางเลือก
การประเมินทางเลือกที่ผิดพลาดเกิดจากการวิเคราะห์ข้อมูลที่ผิดพลาด
และไม่ทรางถึงผลลัพท์ที่ต้องการทำให้การวิเคราะห์เป็นเรื่องยุ่งยาก
และไม่ตรงต่อปัญหา นำสู่การหาทางเลือกที่ผิดพลาด
เมื่อผู้บริหารทราบว่าต้องการข้อมูลอะไรเพื่อการตัดสินใจ และสามารถนำมาวิเคราะห์
ความชัดเจนนี้ทำให้เกิดการสร้างทางเลือกที่ถูกต้อง และสามารถประเมินทางเลือกต่างๆ
บนบรรทัดฐานเดียวกันได้
การตัดสินในแบบพัฒนาแล้ว (Developmental
Decisions)
มีวิจัยจำนวนไม่มากนักที่จะเปิดเผยถึงวิธีปฏิบัติ ที่จะเพิ่มโอกาส
ของความสำเร็จในการพัฒนากระบวนการการตัดสินใจ และในสิ่งที่หายากนี้เราศึกษา
การตัดสินใจแบบที่พัฒนา และร่วมกับแบบที่ ด้อยพัฒนา อันหนึ่ง
ในบทความนี้ได้อธิบายถึงการหา งานที่จะต้องทำ และลำดับในการทำงานต่างๆ
และทางที่จะค้นพบว่ามีงานอะไรต้องทำบ้างในกระบวนการตัดสินใจ การหาหลักของแนวคิด
ตารางเปรียบเทียบระหว่างงาน และลำดับของงาน ระหว่างการติดสินใจแบบพัฒนาและ
และแบบด้อยพัฒนา
การสร้างวิสัยน์ทัศน์
วิสัยน์ทัศน์
คือแนวคิดถึงภาพลักษณ์ในอนาคต หรือวัตถุประสงค์ขององค์กรในอนาคต วิสัยทัศน์
คือการกำหนดเป้าหมายที่องค์กรสามารถไปถึงได้ วิสัยน์ทัศน์ คือแนวคิดใหม่ๆ
ที่จะสร้างแรงบันดาลใจ เหมือนเป็นการสร้างพันธะสัญญา ที่จะเข้าถึงโอกาส
ให้ไปอยู่ในจิตใจของผู้บริหารหลักขององค์กร มีการพูดถึงและอธิบายถึงคำว่า
วิสัยทัศน์ไว้อย่างมากมาย
วิสัยนัทัศน์
ชี้แนวทางกลยุทธ์ขององค์กร เพื่อนำไปสู่ แนวคิดใหม่ๆ ของสินค้าและบริการ ลูกค้า
ตลาด ช่องทางการจัดจำหน่าย ความสามารถ แหล่งรายได้ขององค์กร
และเป็นแนวทางในการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร
อะไรคือความแตกต่างของวิสัยทัศน์
วิสัยทัศน์
สามารถจะเหมือนกันในพันธะกิจ จุดมุ่งหมาย เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ แต่วิสัยทัศน์
กำหนดทิศทาง สร้างจุดประสงค์ (focus) ทำให้เข้าใจชัดเจนว่าองค์กรต้องการอะไร
และคนในองค์กรจะต้องทำอะไร
ในสมัยก่อนเรากำหนดเป้าหมาย
และวัตถุประสงค์ แต่ไม่เพียงพอเพราะวิสัยทัศน์ สามารถกำหนดแนวทาง
และทิศทางกินความหมายในเชิงลึก และกว้าง
ทำให้เกิดความเข้าใจร่วมกันและนำไปสู่จุดมุ่งหมายได้ในที่สุด วิสัยทัศน์
กำหนดมุมมองมากว่าสิ่งที่องค์กรเคยทำ แนะนำถึงธุรกิจในอนาคต บอกถึงสิ่งใหม่
แนวความคิดใหม่ ทำให้องค์กรต้องกลับมาคิดถึงกลยุทธ์ที่มีอยู่ว่าเหมาะสมหรือไม่
หลักเกณฑ์ในการสร้างวิสัยทัศน์
ความเป็นไปได้
การสร้างวิสัยทัศน์ ต้องคำนึงถึงความเป็นไปได้ โดยมีการกำหนดมาตราฐาน
เพื่อให้มีการวัดความสำเร็จได้อย่างเป็นรูปธรรม วิสัยทัศน์
ต้องสามารถสื่อสารและเข้าใจง่าย สามารถสร้างความเข้าใจร่วมกันของคนในองค์กร
วิสัยทัศน์ ต้องก่อให้เกิดแรงบันดาลใจ และเป็นสิ่งที่น่าสนใจ
มีความชัดเจนเพียงพอที่จะนำไปกำหนดแผนกลยุทธ์ สามารถปรับเปลี่ยนให้เหมาะได้ตามสถานะการณ์
การนำวิสัยทัศน์ไปใช้
และการพัฒนาระบบการตัดสินใจ
ขั้นตอนของการนำวิสัยทัศน์ไปใช้
และการพัฒนาระบบการตัดสินใจ มักจะทำแบบคู่ขนานกันหรือทำไปพร้อมๆ กัน
การร่วมกันสร้างวิสัยทัศน์ การพัฒนาโอกาส
ยังคงเป็นสิ่งที่ท้าท้ายขององค์กร เราพิจารณาสถานะปัจจุบัน
และพัฒนาการตัดสินใจเพื่อออกแบบ และฝังวิสัยทัศน์ในองค์กร
จะกระทำโดยผู้เกี่ยวข้องทั้งหมดขององค์กร
เพื่อให้เกิดความเข้าใจและมุมมองต่อการวิเคราะห์ ในขั้นตอนต่างๆ
อย่างรอบครอบและกว้างขวาง อันจะนำมาซึ่งทางเลือกที่ดี และสามารถตัดสินใจกำหนดแนวทางขององค์
พัฒนาเป็นวิสัยทัศน์ ไปพร้อมๆ กัน
การวิจัย การพัฒนาระบบการตัดสินใจ
เราเห็นเพียงเล็กน้อยของการศึกษา การตัดสินใจแบบเป็นระบบ
หรือ การตัดสินใจแบบพัฒนาแล้ว ที่มีการเปิดเผยในรายละเอียด ทำให้เป็นการศึกษาที่มีคุณค่ามาก
อย่างไรก็ตาม ความซับซ้อน และความยากลำบากในการวิจัย ทำให้เราพิจารณาจากผลของการตัดสินใจ
บางการศึกษาได้แนะนำถึงแหล่งข้อมูลที่น่าสนใจ
การพัฒนาระบบการตัดสินใจ
เป็นการจำแนกชนิดของการหาโอกาส เจตนาของการพัฒนาระบบการตัดสินใจคือการ
คิดอย่างรอบครอบและครอบคลุมในทุกๆ กลยุทธ์ ขององค์กร การศึกษาระยะสั้นของการ
พัฒนาระบบการตัดสินใจโดยการดูว่ามีอะไรที่เปลี่ยนแปลงไปบ้างเช่น
การทดลองนับจำนวนการเปลี่ยนแปลงในเรื่องต่างๆ เช่น สินค้า ตลาด เปรียบเทียบกับจำนวนของความสำเร็จในกลยุทธ์ของแต่ละเรื่อง
เป็นวิธีการสร้างองค์ความรู้ในเรื่องนี้
กรณีศึกษาที่องค์กรมีสองทางเลือกในเวลาใดเวลาหนึ่ง
สามารถเปรียบเทียบ และอธิบายถึงกลยุทธ์ที่เปลี่ยนไป การคิดรอบ
การพยากรณ์เพื่อให้ได้ผลประกอบการ ที่ดีขึ้น ดังนั้น การคิดรอบ
เป็นการพยากรณ์ถึงผลกระทบ เมื่อใช้กลยุทธ์ต่างๆ
องค์กรที่มีการคิดรอบจะประสบความสำเร็จ การศึกษาชนิดนี้มีข้อจำกัดคือ
กรณีศึกษาที่มีอยู่จำนวนไม่มาก
ทฤษฏีการปฏิบัติ โดยการหา
ข้อมูลของการตัดสินใจในองค์กรต่างๆ ที่มีความคล้ายกันและ เฝ้าสังเกตุดูว่าแต่ละองค์กรมีการตัดสินใจไปในทิศทางใด
โดยผู้วิจัย เป็นผู้แนะ ให้มีการตัดสินใจแบบพัฒนาแล้ว และผู้วิจัยต้องทำงานกับ
กลุ่มผู้บริหารระดับสูงในองค์กร
การจำลองการตัดสินใจ
โดยการจัดอบรมผู้บริหารและทดสอบระบบการตัดสิน แบบพัฒนาแล้ว
สรุป
จุดแข็ง จุดอ่อน ของ ในอดีต และอนาคต เป็นการเสริมกัน
ในแต่ละเรื่องมีความต่างกัน ที่จะใช้การตัดสินใจแบบพัฒนาแล้ว
ในแต่ละวิธีการจะมองผลของการพัฒนาระบบการตัดสินใจที่ต่างกัน
และกำหนดจุดของความสำเร็จต่างกัน ผลลัพท์คือเราสามารถเข้าใจวิธีการต่างๆ
อย่างถ่องแท้ได้ด้วยการวิจัย โดยการใช้ทั้งสองวิธีการ ดูเหมือนต้องการหาองค์ความรู้ด้วยการวิจัย
โดยต้องใช้วิธีวิจัย หลายๆ วิธีนั้นเอง
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น